Introduktion Butikken får stadig større opmærksomhed fra flere sider – og med god grund. Det er det eneste sted, de ca. 2,5 mio. danske husstande besøger hver uge året rundt, uanset køn, alder, hudfarve eller tro og de fleste oven i købet indtil flere gange om ugen. Nogen af lyst, andre af sur pligt. Det er også her, de fleste virksomheder afsætter deres varer. Butikken er træfpunkt for køber og sælger og dermed et studie i interaktion mellem de involverede parter : Forbrugere, butikker og virksomheder – og dermed også en kampplads, hvor kunder kan vindes eller tabes. Hver dag bliver varer, priser og service ”vejet på en vægt”, og udfaldet af denne bedømmelse afgør, hvilke butikker der overlever. Det er denne kampplads med de mange aktioner og reaktioner, dette samspil medfører, som vi i det følgende vil studere nøjere. Vi sætter butikken under lup. Primært set med mærkevarevirksomhedens øjne. Historisk er der sket en kæmpe omvæltning inden for detailhandlen i løbet af de sidste 40-50 år. Selv om det første supermarked allerede åbnede i New York i 1930, var der i starten af 60’erne ikke mange danske forbrugere, der kendte til hverken supermarkeder eller mange af de varer, der i dag kan findes i et hvert supermarked. Kun få havde smagt f.eks. nektariner og kiwifrugter. Til morgenmad stod valget mellem havregryn eller cornflakes, og færdigretter eller halvfabrikata var stort set ukendte med undtagelse af dåsemad. I dag kan forbrugerne vælge og vrage mellem utallige spændende og eksotiske frugter og grøntsager, morgenmadshylderne bugner af cerealier i alle smagsretninger, og færdigretter og halvfabrikata kan fås i et stort og varieret udbud i såvel kolonial som på køl og frost eller frisk tillavet. Udbuddet og antallet af varianter inden for et bestemt produktområde er blevet så stort, at det kan virke uoverskueligt for de fleste forbrugere i dag. Tidligere var butikker et meget individuelt fænomen. Hver butik sin ejer – og dennes profil. Forbrugerens butiksvalg foregik ud over den stadig afgørende faktor: Beliggenhed, også ud fra hvem ejeren var, og hvordan ejeren drev sin butik. Forbrugerne handlede temmelig fast i bestemte forretninger udvalgt på baggrund af, hvem man syntes bedst om og havde sympati for – det der i dag kaldes loyalitet. Men det var heller ikke dengang nemt at være butiksejer. Leverandørerne havde magten og kunne bestemme, hvem de ville handle med og hvilke priser butikkerne skulle tage for deres varer. Butikkerne var små og svage og havde brug for at få leveret mærker, som forbrugerne kendte fra de store mærkevarevirksomheder. Efterhånden som de små nærbutikker blev udkonkurreret af store supermarkeder forsvandt samtidig forbrugernes tilknytning til en bestemt butik. Væk var de personlige bånd mellem forbruger og butik, og forbrugeren var til fals for det bedste tilbud. Fokuseringen på pris blev helt udtalt ved discountbutikkernes indtog på det danske marked. Siden de tyske brødre Albrecht åbnede deres første Aldi butik i Danmark i 1977, har discountbutikkerne præget udviklingen inden for dansk detailhandel. Såvel leverandører som forbrugere så skævt til de første butikker med deres skrabede indretning. Forbrugerne fandt det lidt flovt at handle i en discountbutik, og for mærkevareleverandørerne betød levering til discount-butikker trusler om stop af samhandel fra de øvrige butikskæder. Men snart fandt såvel fattig som rig ud af, at der var penge at spare – og tegnebogen har det jo med at bestemme forbrugernes adfærd. Hvorfor betale ekstra for en vare, hvis den kan fås billigere et andet sted ? Discountbutikkernes varesortiment på omkring 1000 – 2000 varenumre dækker normalt op til 80% af forbrugernes forbrug af dagligvarer, så forbrugerne må derfor også handle i andre butikstyper for at få dækket deres totale forbrug af dagligvarer, dvs. primært i supermarkederne. Supermarkedernes modtræk mod discountbutikkerne og andre supermarkeder til at skabe øget omsætning har været at udvide butikkens salgsareal og opnå attraktive beliggenheder. Store supermarkeder eller varehuse giver mulighed for one-stop shopping og tager omsætning fra de mindre supermarkeder. Som inden for andre erhvervsgrupper gælder det om enten at være lille og effektiv eller stor og effektiv. De mellemstore supermarkeder er typisk for store til at have små omkostninger og for små til at opnå stordriftsfordele. Supermarkedernes indtog på butiksscenen i 60’erne betød også, at magtfordelingen mellem leverandør og butik blev ændret. Leverandørerne havde siddet på magten på grund af deres størrelse, markedsføring og markedsknowhow, som gjorde dem i stand til at styre de mange små distributionsenheder både hvad angik markedsføring, sortiment og priser. Men efterhånden opnåede supermarkederne stor volumen, fastsatte selv salgspriserne og styrkede deres magt via samarbejde på indkøbssiden. Pludselig var det leverandørerne, der blev afhængige af at få lov til at levere til supermarkederne og de kæder, der efterhånden opstod. Det større udbud betød, at butikkerne havde flere leverandører at vælge mellem og kunne spille dem ud i mod hinanden eller evt. få en leverandør til at levere produkter i kædens navn, de såkaldte egenmærker. Magten var skiftet over til kæderne. Hvor hver butiks indkøb tidligere kun udgjorde en lille del af leverandørens omsætning, udgør leverandørens omsætning i dag kun en lille del af kædens omsætning. De store distributører har ikke brug for alle leverandørerne, mens leverandørerne har brug for alle de store distributører, hvis de vil opnå den volumen, der kan sikre en høj markedsandel. De fleste af Danmarks butikker er kædebutikker. Selvstændige købmænd uden kædetilhørsforhold er i dag en ikke eksisterende gruppe. Tre store magtfulde indkøbskæder, Coop, Supergros og Dansk Supermarked, har i større eller mindre grad gjort købmændene til administratorer af centralt bestemte beslutninger. Uanset om en butik ligger i Nordjylland eller Storkøbenhavn, så skal butik- kerne helst være ens, også selvom kunderne ikke er ens. Og kunderne er, måske som konsekvens af denne udvikling, blevet illoyale og handler i flere forskellige butikker uden at have speciel sympati for bestemte butikker. De fleste forbrugere har således kun lille bevidsthed om prisforskelle eller andre forskelle mellem de forskellige butikker. Så hvorfor foretrække en butik frem for en anden? Tidligere var der ikke mange højt uddannede, der drev butikker. Butikker gik i arv fra far til søn eller til driftige butiksuddannede, som overtog eksisterende eller startede nye butikker. I dag sidder der på kædekontorerne mange veluddannede og bestemmer, hvordan medlemsbutikkerne skal drives. Og ”købmanden” kan være en ansat på 25. år, uden nogen lokal tilknytning. At være købmand i dag er ofte lig med at være leder af en virksomhed med mange ansatte og mange millioner i omsætning. At være leder i en kæde er at være ansvarlig for en omsætning på mange hundrede millioner kroner. Butikken er blevet big business – og international. De store udenlandske butikskæder, der klarer sig godt på andre markeder, retter i stigende grad fokus på det skandinaviske marked. Det betyder endnu større konkurrence om danskernes husholdningsbudget og dermed endnu større krav til detailhandlen. Set ud fra en livscykluskurve befinder detailhandlen sig på et mættet marked, og på et mættet marked overlever de, der er mest effektive, initiativrige og opfindsomme. At være forbruger i dag er som nævnt meget forskelligt fra 60’erne. Men hvis vi nøjes med at betragte forbrugerens situation 10 år tilbage i tiden set i forhold til nu, så vil de fleste forbrugere ikke have oplevet den store forskel. Der er dukket nye kædenavne op, men problemerne med manglende parkeringspladser, indkøbsvogne med skæve hjul og kassekøer eksisterer stadig, og kun få forbrugere har så stor fornøjelse ved at handle i én butik frem for en anden, at de springer ”nærhedsprincippet” over og loyalt og med glæde lægger deres indkøb i en bestemt butik. Så på den ene side er der sket en kolossal udvikling på butiksscenen de senere år med store koncentrationer inden for industri og butikker. Denne udvikling har betydet, at mindre leverandører og butikker har store vanskeligheder eller helt er forsvundet. Omvendt vil mange forbrugere sikkert mene, at de ikke har nydt godt af denne udvikling i form af en bedre indkøbsoplevelse.